大家好，我是汤师爷~

想要深入理解零售企业的组织架构并不容易。大多数人并没有实际经营过零售企业，更不曾参与设计其组织架构。

在调研商家的过程中，我们通常只能了解他们组织架构的现状，却难以直接与企业高层沟通，深入理解组织架构设计背后的逻辑。很多时候，我们只能通过业务场景的表象，去推测商家的组织设计意图。

然而，要为商家提供有竞争力的数字化产品，首先需要确保其组织数字化的合理性。组织管理是一切业务的起点，否则会产生以下问题：商家觉得产品逻辑奇葩、难以理解，运营效率低；而对于业务端来说，许多场景的实现方式别扭，业务操作效率低。

零售企业就像一台精密的机器，可以分为三大要素：组织、流程和资源。

• 组织：企业内部相互协作的团队和部门，为了共同实现企业目标而联系在一起。
• 流程：为达成某个业务目标，由不同角色分工完成的一系列活动，通常具有严格的先后顺序，并明确规定了活动内容、方式及输入输出。例如，门店补货流程、订单履约流程等。
• 资源：包括有形资源（如资金、设备、门店等）和无形资源（如品牌、信息、技术等）。

机器的外部环境也可抽象为几个核心要素：设计者、盈利目标、分钱规则、经营结果。

• 设计者：通常是企业的决策层，即公司的创始人或合伙人。
• 盈利目标：例如，先定个小目标，赚他一个亿。
• 分钱规则：所有零售企业的财务目标都是盈利。盈利之后，根据事先约定的规则，将利润分配给各团队，以保障机器的正常运转。
• 经营结果：财务周期结束后，机器产出经营结果，包括各类经营数据、收入、成本、利润等。

机器运转过程中，决策层不仅会在起点给出输入（盈利目标、分钱规则），还会在事前、事中、事后进行管理，调整组织、流程、资源等关键要素。

经营结果是一个特别需要关注的要素。决策层会通过观察经营结果，依据分钱规则对各团队进行资金分配或激励，但这一切都需要数据支持，尤其是团队贡献的收入、成本、费用等数据。

此外，决策层还需复盘经营结果，进行根因分析，在新周期前将企业这台“机器”调整到最佳状态，以提升业绩表现。

所有这些分析工作都依赖于大量结构化的数据支撑，而最重要的分析维度正是管理分类维度。

零售管理分类法

零售企业是个相当复杂的业务和社会系统，包含了许多要素：组织、地理位置、资源、流程、经营理念，以及把它们有机结合的机制。

一种重要的管理方法是把这些要素划分成多维度的分类视图，然后分别进行管理。

只要每个分类都管理好，叠加起来，大概率就能把企业管理好。通过这些分类方法，零售企业可以更好地组织决策和执行计划，也能抽象或细化需要解决的问题。

1、商品分类法

也就是商品品类管理。长期以来，百货超市的基础经营管理就是品类管理。它是通过给商品设定不同的角色定位，确定不同的品类策略。

大多数企业一般划分五大品类策略：目标性品类、重点品类、补充性品类、季节性品类和便利性品类。不同的企业可能有不同的品类划分和策略。

商品品类管理的核心理念是通过商品来影响顾客，把门店的商品形象准确地传递给消费者。通过商品打动消费者，让他们多买或持续回购，最终提升门店的业绩。

2、责权分类法

前面提到，零售企业是一个高度复杂的业务和社会系统。责任分配是经营企业非常重要的机制，能让零售业务灵活扩展。

从模型上看，责权分类法主张把企业划分为一个个责权明确的组织单元。他们通常具备一定范围的职责和权力，计划、执行、衡量各自的业务活动。

这个概念非常重要，尤其在生成经营报表时。在财务核算中，收入中心、成本中心、利润中心必须关联到某个组织单元，这样才能产出可衡量的经营成果。

3、地理分类法

一些跨地域的零售企业，会按照地理维度来划分经营活动，比如省、市、区县、乡镇，或者华东、华中、华南大区等。

相比责权分类法，地理分类法提供了不同的管理视角。它能帮助企业洞察经营活动背后的一些额外因素，如地域差异、人文差异、地理环境差异等，这些因素可能严重影响企业的业绩。

需要注意的是，有些企业表面上按地理分类划分组织，例如华东区、华中区、华南区，但本质上可能是责权分类法。关键要看是否使用财务衡量指标（收入、成本、费用等）来考核这些组织单元。

4、部门岗位分类法

部门岗位分类法是把组织划分为一系列的部门和岗位。根据部门和岗位的工作性质、责任轻重、难易程度和所需专业资质等，划分出不同的种类和等级。对从事不同工作的人，采用不同的要求和管理方法，是一种以“因事择人”为中心的管理方式。

特别要注意的是，有些企业中，部门岗位分类法划分的组织和责权分类法划分的组织，可能看起来相似，但底层逻辑完全不同。

部门岗位分类法面向人和事，以“因事择人”为中心；而责权分类法面向组织单元，这个组织单元不是具体的人和事，更像是一个可以承载团队、流程、资源等生产要素的容器，以收益和成本为中心。

从顺序上看，先有责权架构，再有部门岗位架构。就像先立王，再招兵买马，立王象征着建立责权，随后才涉及人和事的安排。从粒度上看，责权架构的粒度比部门岗位架构更粗。

组织管理的核心概念模型

在了解了零售管理的各种分类方法后，我们需要深入探讨组织管理的核心概念模型，所有的管理分类方法，最终都会体现在组织架构上，因为组织架构是经营理念的载体。组织管理的核心概念模型如图所示。

1、基础概念

• 组织单元：所有组织都是由组织单元构成的。组织单元是一个抽象的概念，类似一个可以装东西的容器，可以装入团队、业务流程、资源等生产要素。
• 组织单元的上下级关系：组织单元之间有上下级关系，最基本的应用场景包括汇报和数据统计汇总。
• 组织树：当组织单元通过上下级关系连接起来，就形成了一棵组织树。组织树需要明确关联一种组织视图类型。

2、组织视图类型

对于中大型零售企业来说，企业内部分工明确，通常划分为多个业务系统，例如采购系统、供应链系统、销售系统、仓配系统、CRM 系统、HR 系统、财务系统等。这些系统会以不同的视角使用组织数据。

因此，需要引入了组织视图类型的概念，通过多组织视图的方式来管理和使用组织数据。以下是一些常见的组织视图类型：

• 业务组织类型：企业按照特定业务模式划分的组织类型。例如，零售企业的运营组织需要制定企业和分店的业绩目标，推动目标实现，管理并指导各个分店的工作。业务组织类型可以根据管理复杂度进一步细分，如运营组织、采购组织、物流组织等。
• 行政组织类型：与前面提到的部门岗位分类法的管理逻辑一致。对应企业中真实存在的组织单元，包括各层级、各部门、各职位等，按照职能目标分工。每个职能岗位有明确的权责分配和工作流程，是当前企业内部的真实结构。
• 财务组织类型：财务组织单元是独立的会计核算主体，主要用于财务会计系统。每个财务组织单元都有一套完整的账套，能够独立生成三大财务报表：资产负债表、损益表、现金流量表。一般情况下，每个法人主体都会对应一个财务组织。
• 责任中心类型：与之前提到的责权分类法的管理逻辑一致。责任中心是管理会计中的概念，指承担一定经济责任并享有一定权利的组织单元。责任中心可以划分为成本中心、利润中心和投资中心。

3、组织单元的核心属性

我们刚才讲了组织单元的基本概念和不同的组织视图类型。现在，让我们来看看组织单元的核心属性，这些属性决定了组织单元的性质和作用。

• 组织单元的形态：也就是组织单元的类型说明，比如集团、公司、分公司、事业部、部门、区域、门店、电商网店等。需要特别注意，这本质上是一种标签，对业务应用没有影响，只是方便团队理解。
• 组织单元的法人属性：明确组织单元的法人性质，包括：
  • 法人企业（集团、公司）
  • 法人分支机构（分公司、加盟商）
  • 非法人机构（事业部、部门、门店等）
• 组织单元的责任中心模式：责任中心模式可分为成本中心、利润中心和投资中心，用于管理会计分析。
• 组织单元的业务能力：明确组织单元执行的业务范围，比如门店销售、加工、库存管理、要货、线上销售等能力。
• 组织单元的业务终端属性：如果组织单元是业务终端，意味着它是组织树的叶子节点，直接从事一线业务活动。典型的业务终端包括门店、电商网店、配送中心。
• 组织单元的数据共享模式：分为全局共享模式、部分共享模式和完全隔离模式。

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